熔炼团队 、组织创新 、提升效能，创业谷实施项目制管理
7月26日，为熔炼团队、组织创新、提升效能，清研理工创业谷举办2019年半年总结会暨“项目管理制”启动大会，旨在实施项目管理制，通过运用项目化管理的结构化管理方法和系统化管理思维的方式去完成工作，打破组织职能边界，提高组织效能。
通过先后召开项目管理制启动大会、部门立项讨论会、项目立项评审会，各部门、各员工在各自项目教练的带领下，积极思考、热烈讨论，形成了拟立项项目17个，覆盖企业服务升级、平台高价值、资源链接等，最终，共计8个项目通过项目立项评审会评审，正式立项。
未来，创业谷将严格执行项目管理制，细化项目实施方案，落实责任分工，全力推进所立项项目，并形成项目推进反馈机制，定期公布项目推进情况，从而共同助推公司战略目标的实现。
项目制管理，顾名思义就是像管理项目那样去管理企业或部门。PMBOK（美国的项目管理知识体系）中有对项目型组织的定义指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。通常项目制管理方式就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法以及理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
组织架构决定了企业责权利，工作流程，也是企业文化落地的基础。但组织架构的调整，并不是简单的部门增加或减少，而是涉及到更深层次的工作思路的改变。大部分创业企业以项目制为主来设计自己的组织架构，和传统企业以部门为基础的组织设计有根本的区别。
为了完成项目，项目经理要调动各种资源，这种调动权限是不受部门级别限制。在项目制组织中，一个项目负责人就算只是一个专员，在项目中，他也可以调动人、财、物等资源，和需要的部门负责人或高级管理人员对接工作。项目负责人需要拉通各个职能部门，充分调动各个环节的资源来完成项目，为项目的最终结果负责。
部门制强调各司其职，项目制强调对结果负责。部门制强调只对职责范围内的工作负责，面对新事物和新情况，职责不清的情况下容易造成冲突和矛盾，项目制则弱化了绝对职责，以人员主动性和全局性来承担工作任务，各部分职责边界不用设置的十分清晰，成立项目组后，为了完成项目，项目组人员要解决各种困难，而不是仅仅完成本身的工作职责。
原则上实行项目制后，项目制目标高于部门目标。项目经理的权利较之部门管理者对等或略高，便于项目经理协调资源解决冲突，项目的价值高于部门内部事项的价值，人员参加项目，也在部门，当有冲突，项目目标优先。部门则有责任和义务为项目培养专业合格的人员，并对其进行专业支撑，形成项目专业资源池。
项目制项目负责人权利较大，责任也大，项目制项目负责人对结果负责，也对考核负责，对于项目成员的绩效项目负责人有决定权，而不是听命于部门负责人。但是项目制的部门负责人对其所提供的项目成员能力负责，如果提供人员专业能力不足，造成项目迟迟交付不了或者无法达成，部分负责人都需要承担责任。